Hoe doe jij dat eigenlijk? Aan het woord: Marc Peeters – Managing Director Data bij Greenhouse – het Digitaal Marketing Bureau voor A-merken.

In de serie van ‘Hoe doe jij dat eigenlijk sinds het uitbreken van de pandemie in maart 2020?’ spreken we voor deel 5 met Marc Peeters – Director Data bij Greenhouse – het bureau dat digitale marketing bedrijft voor A-merken.

Marc heeft een achtergrond in marketing en innovatie. Dat zich de afgelopen jaren heeft vertaald naar een rol waarbij hij bouwt aan teams die meebewegen in een steeds sneller veranderende digitale marketing omgeving.

Hoe heb jij je medewerkers betrokken gehouden tijdens de eerste lockdown die ons onverwacht overkwam?

Keeping employees involved in a period like this required a lot of extra attention. In my experience, paying attention to communication has become even more crucial in this period. In particular because we were in the middle of a strategic change process at Greenhouse. Communication is then in any case extra careful to make everyone feel known and heard. And now with the uncertainty of the pandemic and the massive amount of working from home.

Wat mij betreft begint het bij het hebben van een goede communicatie met je directe team, of zoals in mijn geval met de team-leads. In de eerste week van de lockdown had ik bijna dagelijks contact met alle team-leads. Enerzijds om goed op hoogte te blijven van alle ontwikkelingen binnen het team, anderzijds vooral ook om betrokken te blijven bij al hun ervaringen en uitdagingen.

Dagelijks contact bij de start van de pandemie was cruciaal om aangesloten te zijn bij het welzijn van alle teams en bij hun opgave.

Ik ben  het hele land doorgereden om alle collega’s binnen de teams afzonderlijk thuis te bezoeken. Dit deden we natuurlijk netjes op afstand. Voor iedereen had ik verpakte ‘koecken van Koeckebackers’ bij me als blijk van waardering met daarbij een persoonlijk geschreven kaart om een hart onder de riem te steken en de motivatie erin te houden.

We zijn dagelijkse calls gaan inplannen om het wel en wee van alle teams te bespreken. Hierin bespraken we dan vooral de fysieke en mentale gesteldheid van de teams. In alle onwetendheid en onzekerheid van dat moment vonden we het erg belangrijk om hele korte communicatielijnen te houden en in nauw contact met onze mensen te blijven.

Ben je dingen anders gaan doen in je leiderschapsstijl?

Naarmate de tijd vorderde werd ik me ook steeds meer bewust dat deze hele manier van werken een extra beroep op mij deed om vooral ook goede en vooral hele concrete afspraken te maken over de te leveren resultaten. En dat is niet altijd makkelijk voor iemand met een DISC-gedragsprofiel dat voor een belangrijk deel geel gekleurd is, zoals ikzelf. Ik zie graag kansen en denk graag ‘out of the box’. Nu moest ik vooral vinger aan de pols houden, meer inhoudelijk aan de slag en vooral deadlines bewaken.

Om iedereen binnen de organisatie betrokken en enthousiast te houden zijn we als totale organisatie ook veel meer gaan communiceren. In de beginperiode stuurde ik iedere twee weken een nieuwsbrief eruit met daarin een update over alle laatste ontwikkelingen en vooral ook over de bereikte resultaten en successen binnen het team. Parallel hebben we ons maandelijks afdelingsoverleg ook digitaal gemaakt, in een vorm waarin we de medewerkers tijdens de lunch op een luchtige manier voorzagen van informatie.

Het vinden van de juiste communicatievorm en frequentie is uitdagend en eveneens cruciaal voor het realiseren van een effectieve samenwerking.

In het persoonlijke contact met de team-leads moedig ik hen ook aan om vooral aandacht te hebben voor de mens achter de medewerker in hun teams en hun nu nog meer te ondersteunen bij wat ze nodig hebben om hun werk te doen. Heldere en concrete focus op korte termijn gaf daarbij ook houvast. Veelal bleek daarbij een weekstart een belangrijk deel van de aanpassing te zijn. Op deze manier werd met elkaar op team niveau besproken waar de focus ligt voor die betreffende week en was er ook ruimte om even hun hart te luchten.

Hoe hield je iedereen betrokken na de eerste lockdown?

Net na het einde van de eerste lockdown hebben we een hybride meeting georganiseerd met de hele afdeling. Teams kwamen fysiek bijeen in verschillende vergaderruimten. Deze ruimtes zijn vervolgens met elkaar verbonden in een online meeting. Zo combineerden we een veilige ‘anderhalve meter’ omgeving om fysiek samen te zijn met een aantal collega’s en om digitaal met elkaar te kunnen communiceren via videobellen, samen te werken en elkaar te informeren over de stand van zaken.

Wat we sindsdien ook inzetten:

• Eigen tv programma vanuit heel Greenhouse waarin we op een ludieke manier aandacht hebben voor elkaar en vooral veel ‘fun’ kunnen maken.
• Maandelijkse een update per mail met allerlei inhoudelijke ontwikkelingen en commerciële resultaten die we vervolgens mondeling toelichten in de weekstart of speciaal georganiseerde onlinebijeenkomsten
• Duidelijke updates op wekelijks niveau met betrekking tot alle laatste ontwikkelingen rondom beleid en gezondheid
• Verder proberen we veel lol te maken met elkaar. Zo organiseren we met enige regelmaat activiteiten als blind-coffee dates, online pubquizes, of andere online spellen en ongein.

En hoe is het gevorderd na de semi-lockdown in oktober en nu met de harde lockdown van 14 december?

Tijdens de tweede lockdown is communicatie onveranderd belangrijk. Wel zie ik vanaf de zomer een verschuiving naar meer aandacht voor gezondheid. Tijdens de eerste lockdown maakten we ons vooral zorgen over Corona zelf en de mogelijke impact op collega’s. Het daadwerkelijk krijgen van Corona. Tijdens de tweede lockdown zijn we veel meer gaan letten op de mentale gesteldheid van collega’s en de fysieke impact van het thuiswerken.

Met name het laatste onderwerp bleek behoorlijk impactvol. Veel collega’s gaven signalen terug van RSI-gerelateerde klachten in verband met hun werkplek thuis. We hebben voorafgaand aan de tweede lockdown collega’s de mogelijkheid gegeven om bureau’s, stoelen, schermen, dockingstations enz thuis in gebruik te nemen.

Veel meer aandacht gaat nu naar de mentale gezondheid van alle medewerkers en de fysieke impact van thuiswerken.

Inhoudelijk zijn we nu ook bewust meer aandacht met elkaar aan het geven aan de strategie 2021. Om in deze nieuwe situatie ook maximaal draagvlak te creëren voor deze strategie gebruiken we nu veel tijd in de voorbereiding om hier gezamenlijk aan te werken. Dit geeft houvast en focus en stimuleert de onderlinge samenwerking en verbondenheid. Het geven van perspectief is hierbij het belangrijkste.

Hoe zie je nu als manager? Is er een verschil tussen vóór de Corona-uitbraak en nu?

Als leidinggevende is deze periode zeer interessant en leerzaam. Waar ik in januari toen ik startte bij Greenhouse, begonnen ben om het team verder te helpen groeien merkte ik al snel dat veel van mijn initiële ideeën om dit te realiseren in de prullenbak konden. Daar zaten veel beproefden ideeën tussen die toepasbaar zijn in een context waarin je elkaar fysiek kan ontmoeten. Het accepteren van de nieuwe situatie koste me meer energie dan verwacht. Ik kon mezelf soms ontzettend in de weg zitten. Ik moest temporiseren en me bijna dagelijks aanpassen aan de nieuwe realiteit.

Ik kon mijn plan hoe ik de teams wilde ondersteunen in hun groei, in de prullenbak gooien. Ik moest schakelen en kon mezelf daarbij behoorlijk in de weg zitten.

Wat heel bijzonder was is hoe de relatie met mijn compagnon, waarmee ik samen de afdeling leidt, zich heeft ontwikkeld. Vanaf de lockdown hebben we afgesproken iedere dag te starten met een ‘stand-up’ – een gezamenlijke bijeenkomst. Dit met als doel om de inzichten van de vorige dag en de planning van de komende dag te bespreken. In de praktijk bleek dat we deze gesprekken ook gingen gebruiken om allerlei ervaringen op persoonlijk vlak met elkaar te delen. Van functioneel contact naar veel meer persoonlijk contact. Dit zie ik als pure winst wat zonder de veranderde omstandigheden niet of minder snel was gebeurd. Heel leerzaam.

Daarnaast ben ik tussen de twee lockdown’s opnieuw vader geworden. De hele ontwikkeling met nog flexibeler werken geven me de kans om zowel mijn rol als leidinggevende als die van vader nog beter met elkaar in balans te brengen. Ook dit zie ik als enorme winst.

Wat me in maart optimistisch hield is de commerciële kansen die we met elkaar zagen ontstaan. Ons vakgebied is erop gericht de dienstverlening van onze klanten op de meest passende manier te laten aansluiten bij de beleving die de consument van hun verwacht. Met een consumentengedrag dat in zo’n korte tijd zo drastisch is veranderd zagen we dat veel van onze klanten op zoek waren hoe ze de consument konden bereiken en binden. Een unieke ervaring om in zo’n tempo met onze klanten te kunnen schakelen en hen van dienst te kunnen zijn.

Het afgelopen half jaar hebben we stap voor stap een weg gevonden om met elkaar op nieuwe manieren samen te werken. Daarin merk ik dat we ook op deze nieuwe manier met elkaar ambities kunnen bedenken en vertalen naar interessante plannen voor 2021. De mogelijkheden die we daarmee zien ontstaan om te gaan realiseren maken me optimistisch voor 2021. Sterker nog ik zie zelfs zoveel verschillende vraagstukken dat het ons zelf veel ruimte geeft om te groeien. Groeien als team en daarmee ook als organisatie.

Hoe ziet u uw medewerkers nu?

De kernwaarden van Greenhouse zijn ‘Innovation, Dedication & Fun’. In Corona tijd hebben onze kernwaarden door onze medewerkers nog meer betekenis gekregen. Ik realiseer me dat des te meer nu ik dit interview geef. De betrokkenheid waarmee iedereen de eigen verantwoordelijkheden heeft opgepakt, het innovatieve vermogen dat ik heb ervaren en gezien om mee te bewegen en vooral ook het plezier wat we ondanks alles met elkaar hebben gemaakt en nog steeds maken. Dit maakt me ontzettend trots op mijn collega’s en teams. Top!

Welke andere inzichten en tips zou je met anderen willen delen?

Overall – los van de gezondheidsellende en de gevolgen voor onze landelijke economie – zijn de versnelde ontwikkelingen voor ons bedrijf en daarmee medewerkers heel positief. Het dwingt ons een verandering te maken die zijn weerga niet kent. De afgelopen vijftien jaar ben ik op verschillende manier betrokken geweest bij nieuwe manieren van werken. De stap die we op sommige vlakken hebben gemaakt in de afgelopen 9 maanden is hiervoor in 9 jaar niet gelukt.

Belangrijkste wat ik wil meegeven zijn drie dingen:

1. Communiceer veel en vind daarin de juiste vorm, inhoud en kanaal die passen bij je medewerkers en teams

2. Experimenteer met allerlei mogelijke nieuwe manieren van samenwerken; onder andere hybride oplossingen, nieuwe tools, afgestemde aandacht op je verschillende medewerkers en hun behoeftes.

3. Heb oog voor zowel het mentale alsook fysieke welzijn van je medewerkers. Maak het bespreekbaar en schakel hulp in daar waar nodig. Je kunt alles nog zo goed regelen; gemotiveerde en gezonde mensen waarmee je werkt en die het moeten doen is het kapitaal van de onderneming en van onschatbare waarde.

Marc Peeters | Greenhouse Director Data
+31 (0)6 11 49 43 99
marc.peeters@greenhousegroup.com
www.greenhousegroup.com