Van A naar B in de samenwerking: door samenwerking naar duurzame verandering

Wanneer je een project opstart of een verandering inzet om je organisatie te brengen van waar het nu is (A) naar waar je wilt zijn (B), is er veel om over na te denken. Meestal richten teams zich op de “bovenstroom” – de zichtbare, operationele dingen zoals het updaten van ICT-systemen, het aanpassen van processen, het herschrijven van functiebeschrijvingen, het aannemen of herplaatsen van personeel en het aanpassen van organigrammen. Dit is de tactische kant van verandering die gemakkelijk te zien, te volgen en te meten is. We noemen dit ook wel de situationele aanpassingen.

De bovenstroom en onderstroom kunnen niet zonder elkaar

Als je echte, blijvende verandering wilt, mag je de “onderstroom” niet vergeten. Dit is de emotionele en psychologische reis die mensen moeten maken om echt in de verandering te (gaan) geloven, mee te kunnen komen, en om te bereiken dat deze beklijft. We noemen dit ook wel de gedragsaanpassingen.

De bovenstroom is cruciaal voor het opzetten van de structuur en de onderstroom is waar de magie gebeurt. Als je deze diepere kant van verandering niet aanpakt, kan je project er op papier goed uitzien, maar in werkelijkheid geen resultaten opleveren.

Laten we in beide stromingen duiken en uitleggen waarom de onderstroom net zo belangrijk is als de bovenstroom – de operationele kant, zo niet belangrijker.

De bovenstroom: de juiste structuur

Laten we beginnen met de bovenstroom. Dit is het belangrijkste: de structurele veranderingen die de nieuwe manier van werken ondersteunen. Dit is wat er meestal onder valt:

• ICT-aanpassingen: Het updaten van technische tools en systemen zodat de nieuwe workflows soepel werken.
• Procesaanpassingen: Processen aanpassen aan de einddoelen van het project.
• Functieprofielen en personeel: Ervoor zorgen dat je de juiste mensen in de juiste functies hebt, en misschien wat nieuwe vaardigheden toevoegen.
• Taken, bevoegdheden en organigrammen: Verduidelijken van rollen, verantwoordelijkheden en rapportagelijnen zodat er geen verwarring ontstaat.

Deze belangrijke veranderingen geven het team het kader dat ze nodig hebben om het einddoel te bereiken. Ze zijn essentieel, maar vormen slechts de helft van het verhaal.

Geen aandacht voor de onderstroom = frustratie & mislukking

Zonder rekening te houden met hoe mensen zich voelen over deze veranderingen, loop je het risico op weerstand, frustratie en, uiteindelijk, mislukking van de implementatie. Dat is waar de onderstroom om de hoek komt kijken.

De onderstroom: omgaan met de emotionele kant van verandering

De onderstroom is de reis die mensen mentaal en emotioneel maken tijdens een verandering. Deze reis heeft vaak een natuurlijke volgorde. En als je dat weet, weet je ook hoe hiermee om te gaan en hierop te anticiperen. Als je ermee werkt in plaats van het te negeren, is de kans veel groter dat je mensen volledig aan boord krijgt. Laten we de fasen eens uit elkaar halen:

Verandering: moeten of willen

1. Urgentie bepalen: Waarom verandering belangrijk moet voelen

Ten eerste moeten mensen een gevoel van urgentie hebben. Als er geen echte reden is voor de verandering, zal het aanvoelen als alleen maar meer werkdruk. Urgentie heeft niet alleen met logica te maken, maar ook met emotie. Mensen moeten het gevoel hebben dat verandering noodzakelijk is – het gaat om het creëren van een gedeeld gevoel van “We moeten dit doen” of “We willen dit doen”. Dit kan worden gedreven door druk vanuit de markt, interne problemen of een gezamenlijk doel. Wat het ook is, zorg ervoor dat iedereen begrijpt waarom het belangrijk is. Zonder urgentie kan het project al stoom verliezen voordat het van de grond komt.

Samengevat: Maak de urgentie helder! Maak heel duidelijk waarom dit project of deze verandering nodig is. Wat gaat het opleveren? En wat gaat het kosten als jullie dit niet doen.

Tip: Eénmaal vertellen, dan heeft iedereen het ‘gehoord’. Tweemaal vertellen, dan ‘gaat het dagen’. Driemaal vertellen, dan ‘gaat het gevoeld’ worden.

Bij iedere verandering gaat iets verloren

2. Loslaten: Wat behouden – waarvan afscheid nemen – wat is nieuw

Elke verandering betekent iets loslaten – een vertrouwde routine, een vertrouwd proces of zelfs bepaalde voordelen die verbonden zijn aan de oude manier van werken. Dit is niet altijd gemakkelijk en het is vaak het moeilijkste deel voor mensen om zich bij neer te leggen. Wees openhartig over wat er verandert en wat er verloren gaat. Door openlijk de kosten van de verandering te erkennen, help je anderen helder te krijgen wat de consequenties zijn en maak je het makkelijker – overzichtelijker – om verder te gaan.

Dit gaat niet alleen over tegen mensen zeggen “het komt wel goed” – dat is dodelijk en roept heel veel weerstand op. Het gaat over oprecht erkennen dat er ook een verlies is. Namelijk: iedere verandering brengt ook consequenties met zich mee in verandering van (veelal automatisch en vertrouwd) gedrag. Met dat soort empathie kom je een heel eind in het verkrijgen van draagvlak en participatie.

Samengevat: Nadat de urgentie helder is geworden ga je duidelijk maken: wat gaan we niet meer doen (vaak automatisch en vertrouwd gedrag), wat blijven we doen want dat ging altijd goed en draagt nog steeds bij aan ‘B’, en welke nieuw gedrag willen we gaan zien?

Tip: Ga met je team zitten. Vraag: wat komt er bij jullie bij kijken als we van A naar B willen? Wat willen we vooral behouden? Wat moeten we echt los gaan laten? En wat moet er aan nieuw gedrag vorm gaan krijgen? Maak hier afspraken over. Zo is het voor eenieder helder, creëer je draagvlak (de Britten zeggen ook wel “invented here”) en kun je hier later op teruggrijpen als medewerkers het even niet meer weten. Maak het super concreet!

De één kan sneller met veranderingen omgaan dan de ander

3. Het niet weten: Comfortabel worden met onzekerheid

Nadat mensen aan het oefenen zijn gegaan met het oude loslaten en nieuw gedrag aanleren, is er die ongemakkelijke “tussenfase” waarin de nieuwe manier van werken nog niet helemaal automatisme is geworden en de oude manier eigenlijk niet echt meer een optie is, maar dat er wel naar gegrepen wordt vanuit onzekerheid. Dit kan leiden tot veel angst en twijfels. Het is normaal dat mensen de neiging hebben om terug te vallen in oude gewoonten omdat die vertrouwd zijn.

Voor een leider is het belangrijk om dit te erkennen als onderdeel van het proces. Je denkt anders al snel: ‘oh, ze willen niet’, ‘er is weerstand’, ‘incapabel’. En dat is negen van de tien keer niet het geval! Creëer een veilige ruimte voor mensen om hun zorgen te uiten, toe te geven wat ze niet weten of wat ze nog niet kunnen. Of waar ze meer hulp en ondersteuning bij nodig hebben. Immers, de één kan sneller met veranderingen omgaan dan de ander. Gewoon erkennen dat “het oké is om nu niet alles te weten en te kunnen” kan een enorm verschil maken om mensen betrokken te houden en vooruit te helpen.

Samengevat: Iedereen heeft een eigen tempo om met veranderingen om te gaan. Realiseer je dat dit een vast onderdeel is in een veranderproces en begeleid je medewerkers hierbij.

Tip: Geef de verandering een vaste plek op de agenda van het werkoverleg. Of start de week op met een ‘update’, en vraag actief naar wat medewerkers nodig hebben.

Experimenteren en fouten maken zijn cruciaal

4. Creatie: Experimenteren en nieuwe routines opbouwen

Dit is het opwindende deel – wanneer mensen dingen op de nieuwe manier gaan doen en uitvinden wat werkt. De creatieve fase is waar het experimenteren om de hoek komt kijken. Nieuwe routines zijn zelden perfect bij de eerste poging, dus moedig mensen aan om dit te zien als een leerproces in plaats van een strikte set regels die ze meteen goed moeten hebben.

Door een omgeving te creëren waarin het oké is om dingen uit te proberen en fouten te maken, geef je mensen de ruimte om te innoveren en zich aan te passen. Deze experimenteerfase is cruciaal omdat mensen zo hun eigen stempel kunnen drukken op de nieuwe manier van werken. Sterker nog: hetgeen vooraf bedacht is, kan misschien in de praktijk niet helemaal opgaan. Voortschrijdend inzicht heet dat. Geef hier ruimte aan. Als mensen het gevoel hebben dat ze de nieuwe routines helpen vormgeven, zullen ze deze eerder aannemen.

Samengevat: Moedig mensen aan om te experimenteren met nieuw gedrag en hierin fouten te maken. Dat is HET leerproces om zich ander gedrag ‘eigen’ te maken.

Tip: Evalueer de nieuwe routines met de medewerkers. Wees open over fouten en wat daarvan geleerd is. Laat medewerkers zelf hun experimenten en fouten toelichten en wat ze daarvan hebben geleerd.

En nu gaan we de slingers ophangen

5. Nieuw begin: Succes verankeren en overwinningen vieren

Eindelijk bereiken we het nieuwe begin. Dit is het moment waarop de veranderingen normaal beginnen te voelen en het tijd is om ze te versterken. Successen vieren is hier de sleutel, zelfs als ze klein zijn. Hang de slingers op!

Erken het harde werk van het team en de vooruitgang die is geboekt. Een eenvoudig bedankje, een team-applaus of zelfs een kleine viering kan al veel doen om de toewijding aan de nieuwe manier van werken te versterken. Vieren heeft niet alleen met moreel te maken – het is ook een signaal dat de verandering van blijvende aard is. In deze fase worden de nieuwe routines bevestigd en kan het team zich volledig inzetten voor dit “nieuwe normaal”.

Samengevat: Sta stil bij wat er goed gaat. Complimenteer mensen. Ook over de hele kleine stapjes die gemaakt zijn. Dit krikt het moreel op en zorgt voor een blijvend resultaat.

Tip: Vraag ook aan medewerkers waar ze echt trots op zijn. Wat hebben ze persoonlijk geleerd over zichzelf in de verandering. Vraag ook ‘waar heb jij de ander kunnen helpen in deze verandering en de ander jou?’

Structuren en systemen kun je invoeren; gedrag en houding kun je samen leren

Beide stromingen in evenwicht brengen voor echte verandering

Hier komt het dus op neer: als je wilt dat je project slaagt, moet je aandacht besteden aan zowel de bovenstroom als de onderstroom. Natuurlijk, de structurele veranderingen van de bovenstroom zijn essentieel, maar als je de onderstroom – de emotionele reis die mensen doormaken – niet in goede banen leidt, zullen die veranderingen misschien nooit volledig doorzetten. Als beide stromingen synchroon lopen, zul je merken dat verandering niet alleen plaatsvindt, maar ook echt beklijft.

Uiteindelijk gaat het bij de overgang van A naar B niet alleen om processen en organigrammen. Het gaat erom mensen te helpen bij hun reis, zodat ze zich verbonden en gesterkt voelen en klaar zijn om de verandering deel te laten uitmaken van hun dagelijkse werk. Door beide kanten aan te pakken, leg je de basis voor een transformatie die niet alleen effectief is, maar ook zinvol en langdurig.

Tips om aan de slag te gaan met je team

Het kan helpen om op een laagdrempelige wijze de openheid in je team te vergroten door:

1. Onderzoek hoe het staat met de teamsamenwerking
   Een handig hulpmiddel hierbij kan het werkboekje De vijf pijlers van teamsamenwerking zijn. Laat alle teamleden de vragenlijst invullen en bespreek daarna gezamenlijk de uitkomsten. Dit kan helpen om zicht te krijgen op waar ‘de schoen eventueel wringt’ of om bevestigd te krijgen dat het juist goed gaat.
2. Houd een ‘Benen op tafel’ sessie. Even los van de inhoud
   Een Benen op Tafel sessie is informeler dan een werkoverleg, een bila of informatiebijeenkomst. In het werkboekje Verdieping met je Team | Benen op Tafel geven we een aantal tips om dit op te pakken.
3. Het wrikt maar je weet niet waar en waarom
   In het artikel Op zoek naar de saboteur in je team! lees je welke vormen van weerstand je tegen kunt komen. Vaak is dit onbewust omdat medewerkers onzeker zijn geworden en niet alles op tafel durven leggen.
4. Spreek je medewerkers individueel en als team
   Voorkom bondjes. Spreek je medewerkers op gezette tijden individueel. In een vertrouwelijk en persoonlijk gesprek. Spreek daarnaast vooral ook je team als geheel. In een werkoverleg: dan gaat het over de inhoud. En ook vooral in een informelere setting. Samen lunchen of zie de vorige tip over de ‘Benen op Tafel’ sessie. Dit geeft een versterkt teamgevoel en versterkt de betrokkenheid.
5. Bouw aan het vertrouwen in je team
   Vanuit Van Dongen & Co hebben we het spel Bouwen aan vertrouwen© ontwikkeld om thema’s op een laagdrempelige manier bespreekbaar te maken. Soms kan het gewoon gemakkelijker zijn om een gesprek te openen aan de hand van een ‘themakaartje’. Kies zelf een kaart of laat alle teamleden kiezen. Zo krijg je boven tafel waar iedereen het over wil hebben en krijg je dus zicht op wat er speelt.
6. Ga aan de slag met het werkboekje ‘Passie & Plezier = Presteren
   Download het werkboekje Passie & Plezier = Presteren©. Een heel praktisch en concreet werkboekje om zicht te krijgen op waar eenieder zijn/haar werkgeluk uit haalt. En dan kunnen jullie – daar waar mogelijk – hier rekening mee houden.
7. Schakel ondersteuning in
   Je hoeft niet overal antwoorden op te hebben. Schakel, waar nodig, professionele ondersteuning in zoals individuele – zie Persoonlijke ontwikkeling | voor een sterk Team – of teamcoaching – zie Teams. Het kan handig zijn om jou en je team te laten ‘coachen’ door een onafhankelijke professional.
8. Maak onderscheid
   Bij Van Dongen & Co maken we het volgende onderscheid dat jou wellicht ook kan helpen om te relativeren en in te schatten wat je te doen staat:
   • Teamtraining: Dit kan handig zijn om vaardigheden aan te leren. Zoals gespreksvaardigheden, het verruimen van je mindset enz. Kijk voor meer ideeën onder Teamcoaching & Teamontwikkeling | Trainingen
   • Teamcoaching: Dan gaat de volgende stap gemaakt worden in de samenwerking. Kijk voor meer informatie bij Teamcoaching op maat – Van Dongen & Co
   • Teammediation / Teaminterventie: Dan is er echt ‘stront aan de knikker’, een situatie waar je als leidinggevende niet zelf uit kan komen. Kijk voor meer informatie bij Team Mediation | van Dongen & Co

Auteurs:
Mirjam Tirion
Coach bij Van Dongen & Co
mirjam@vandongenenco.nl

Yolanda van Dongen
Oprichter en coach bij Van Dongen & Co
yolanda@vandongenenco.nl